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有效的管理组织
专利经营离不开组织建设、制度建设、信息管理和员工管理等方面的支持与保障，否则专利经营难以扎实推进、有效执行。建立有效的专利管理组织，将有助于企业积极从事专利经营与管理，并将其置于比较核心的地位。
1．专利管理的组织形态
（1）面向不同导向的专利组织形态
目前，企业的专利管理组织形式尚无统一的固定模式。企业依据本身的需求与特性，会采取不同形态的专利管理组织形式。比如，有的企业由技术部门主管专利管理工作，有的企业由法务部门主管，有的企业由营销部门主管。有的企业则成立一个灵活的知识产权领导小组领导专利管理工作，而技术部门、行政部门等机构则是专利管理工作的日常机构。
总体上看，如果从研发、经营、行政和决策四个导向出发，专利管理的职能归属及其对应的组织形式，可以粗略分成四种形态（见表1）。
①以研发为导向的组织形态
这种形态下，专利管理职能多归属于研发部门或技术部门，有利于利管理人员了解专业技术知识及其动向，有利于整合专利规划与研发战略，以实施专利情报分析、专利申请评估等专利管理工作。
②以行政为导向的组织形态
这种形态下，专利管理职能多归属于法务部或行政部门（如企业办公室），有利于掌握专利侵权信息，有利于处理专利日常事务，以开展专利侵权诉讼、专利年费缴纳等专利管理工作。
③以经营为导向的组织形态
这种形态下，专利管理职能多归属于技术转移部门或市场营销部门，有利于了解专利产品的市场需求，有利于专利技术的转让许可，以进行专利授权谈判、专利合同履行监督等专利管理工作。
④以决策为导向的组织形态
这种形态下，专利管理职能多直属于最高管理层，结构简单，层级较少，有利于专利管理人员同企业高层管理者的沟通，并影响企业专利决策，也有利于从公司战略角度制定和实施专利战略。
上述四种形态的专利管理组织形式，既各有优势，又各有缺陷。比如置于技术管理部门的专利管理组织，无法有效发挥专利授权的经济价值；而置于法务部门和营销部门的专利管理组织，又难以辅助企业的研发活动。诸如此类的缺陷，使得面向不同导向的专利管理组织形态，不能充分发挥专利管理的职能。
有鉴于此，有的企业成立了独立的知识产权部门，甚至与技术部门、法务部门等机构并列，并整合与研发、行政、经营和决策有关的各种专利管理工作。当然，只有知识产权在企业的地位和作用日益突出和明显，才有可能与必要成立独立的知识产权部门。
许多跨国公司都建立有专门的知识产权部门，以管理和支持本企业的专利，商标、版权等知识产权活动。比如，德国西门子（Siemens)公司、荷兰飞利浦( Philips)公司、芬兰诺基亚(Nokia)公司、日本东芝(Toshiba)公司都有自己的知识产权部。
不过，我国大多数企业还没有专门的知识产权部门，只是从一些既有部门（如法务部、办公室）中抽取人员专司知识产权管理工作。但是，近年来，有些技术力量强、专利数量多的企业开始相继成立独立的知识产权部门，这些知识产权部门或者由法务部门分离而出，或者从研发部门中独立而出。当然，一些新近成立的科技企业，考虑到知识产权的重要性，在成立之初即建设有独立的知识产权部门。
可以预见，随着企业对知识产权的依赖性越来越强，关注度越来越高，未来很多企业，特别是科技型的企业，将会逐渐建立自己的独立知识产权部门，以因应企业专利等知识产权的管理需要。
(2)矩阵式的专利组织管理
从经营管理的角度，企业在规划配置专利的管理组织时，应当从组织层级的设计上，保障专利管理部门的权限范围或人员配置能够涉及企业各项经营机能，以利于整合与研发、行政、经营和决策有关的各种专利管理职责。
前述四种典型的专利管理职能归属及其组织形式，虽然在企业发展中都可以发挥重要的作用，但是这四种组织形式往往属于直线职能式组织结构，刚性大，信息传递具有纵向的特点，难以胜任目前企业内部信息畅通与共享的要求，需要加以改进或完善。
由于专利管理部门本身并不产生专利权，需要与研发部门、营销部门等职能部门互为依靠，互为支持，才能发挥最大化作用；因此，专利管理部门与其他职能部门之间，应当加强以信息为纽带的横向协调。为加强部门之间的横向联系，一些大企业逐渐倾向于矩阵式知识产权管理结构，即在企业内部设立独立的知识产权管理部门（如知识产权部），并通过向其他职能部门派驻专利人员，或在其他职能部门指定联系人员等方式，与各职能部门建立联络关系，从而支持整个企业的知识产权活动。比如日本欧姆龙株式会社的知识产权组织架构，即为其典型。
2．专利管理组织的设计
从前面的阐述来看，专利管理组织要克服上述四种形态的缺陷，必须进行改进。从便于决策管理、便于分工明确、便于信息沟通的角度，专利管理组织可以采取矩阵式的典型框架设计。
在这种架构下，在企业领导或决策层设置独立的知识产权部门，与研发部、法务部、营销部、人力资源部等职能部门比肩而立，直接面向企业最高领导层负责。同时，在研发部、法务部等与知识产权联系较为紧密的职能部门，设置专职或兼职的知识产权工作人员，这些工作人员 由知识产权部和其他相关部门双重领导，起到知识产权部门与其他职能部门信息沟通的桥梁作用。
必须指出的是，知识产权部门只是集中处理专利等知识产权事务的组织机构，但在一个组织体内，不能认为只有知识产权部门的人员才应该关心知识产权问题。“事实上，市场营销和产品策划人员、工程师和产品设计人员、产品推广和广告宣传人员都应该高度重视知识产权。更不必说，公司董事会、首席执行官，首席财务官、企业家和其他经理人员必须要对知识产权有充分的了解并给予高度的关注。”
不过，上述这种典型的专利组织架构模式只适用于知识产权事务与知识产权管理人员均比较多的大型企业，对于中小企业或知识产权事务相对较少的企业而言，并不合适，因为独立的知识产权部门需要较大的运营成本和管理成本。因此，可以在上述典型框架设计的基础上进行调整，以适合企业各自专利等管理工作的需要。
①省略独立的知识产权部，在领导层下面设置一个松散性质的知识产权领导小组。
由企业正职或副职领导兼任知识产权领导小组组长，负责管理企业总体的知识产权事务或重要的知识产权决策，比如专利发展目标、职务发明奖励、专利制度制定等。尤其是企业专利战略的实施，需要实行高度集中、高效能和比较稳定的指挥。
②在企业各个具体的职能部门（比如研发部门、法务部门）中设置知识产权小组或安排知识产权人员。
其中，根据企业的具体需要和发展重心在某一个职能部门（一般是在研发部门或法务部门）里面设置一个知识产权工作小组，集中负责和执行企业的知识产权事务。
“比如，在技术研发占据重心的企业，可以在研发部门设置知识产权工作小组，全面负责专利信息检索、专利申请、专利维持、专利淘汰等事务，同时也协助或参与法务部门、营销部门、人事部门等机构处理专利侵权争议、知识产权许可、知识产权培训等与知识产权相关的事务。
在这种架构下，法务部门、营销部门等其他部门可以不设置专职的知识产权专业人员，但在各种工作会议和相关活动中，尤其是与知识产权可能有关的事务中，应当邀请研发部门知识产权工作小组的工作人员参加，以整体把握、全面推进，并适当调整专利战略等知识产权工作的开展实施。
3．专利管理组织的职能
如果企业专利组织架构不同，那么其职能分工也多有差异。专利管理工作的涵盖面十分丰富，需要企业给予独立的组织编制及预算，否则专利管理机制将难以有效建立，专利管理工作也难以有效执行，从而致使整体性的专利管理活动在企业内部难以广泛而深入地开展。
当然，并不要求所有的专利管理部门都应完全具备上面所陈述的职能，有的职能可以分散给法务部门、营销部门集中处理，专利管理部门仅协助执行即可。而且，对于很多专利管理工作，专利管理部门应当与研发部门、营销部门等进行 良好的沟通和配合，否则难以实行。
由于专利管理需要支出许多成本，包括人事薪资、设备成本、申请费用、维护费用、调查费用、律师费用、专家费用等等，而专利管理活动难以迅速产生经济效益，需要经过相当时间及资金投入，才能积累经验及成果，所以，许多企业对于专利管理缺乏兴趣，多数都以零星个案方式安排专利事务，没有比较明确、全面性的工作任务指派。
对于这种轻视专利管理职能的做法，如何加以改变？一方面，可能需要政府主管部门、社会舆论，以及专利工作者，向企业领导者进行观念上的疏导，另一方面，一旦企业遭遇专利上的困境或者灾难性后果，自然会对专利管理工作重视有加。